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德国人用众筹模式颠覆特斯拉

2015/2/9 11:49:25
文章来源:网络

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颠覆者联盟

  2013年,特斯拉的新车Model S风靡全球。但电动汽车的革命者,并非特斯拉一家。德国人凯普克创立的“街头滑板”电动汽车,已经蠢蠢欲动。

  出生于1976年的凯普克,是德国亚琛工业大学最年轻的教授之一。他对电动汽车的兴趣,源于曾经做过的一项调查。调查结果显示,90%以上的德国城市居民表示,他们的日常交通都以短途为主。而随着环保意识的逐渐增强,他们认为汽车应当是一种更环保的交通工具,而不是身份地位的象征。

  为何不开发一种针对城市短途交通的“平民电动汽车”呢?

  实际上,绝大多数电动汽车制造商,要么注重性能出众,要么注重设计新颖,而忽略了大众对于电动汽车的基本需求。凯普克希望开发一款外形设计小巧实用,让大众都买得起的电动汽车。他给这种电动汽车起了一个非常贴切的名字——街头滑板。

  在创立“街头滑板”前,凯普克一直关注着特斯拉。这家诞生于硅谷的公司,不但使电动汽车在动力和续航等性能上,达到了传统汽车的水平,还为电动汽车注入了诸多前沿的科技元素。

  不过,特斯拉瞄准的是中产阶级人群,其新款车型Model S的价格在9万多美元,对于这样的价格,大众并非都能承受。这让凯普克看到“街头滑板”巨大的市场空间——续航里程在150公里以内, 售价0.5~1.5万欧元之间的细分市场。

  但问题是,作为一个新兴产业,电动汽车的制造成本一直居高不下,如何才能降低成本造出低价实用的“街头滑板”呢?

  凯普克的疯狂创举是,颠覆传统汽车的生产组织模式。

  在传统汽车产业链上,整车厂商拥有绝对的话语权,无数零部件供应商更像是整车厂商的附庸,按照整车厂商的订单一板一眼地生产。然而,这种产业组织模式,很大程度上抑制了零部件供应商的创新能力,而在某个零部件制造领域,他们比整车厂商更专业。

  “跟传统汽车不同,电动汽车就应该有电动汽车的产业组织模式。”凯普克设计了一种以供应商为主体的扁平化组织模式——颠覆者联盟。“所有合作者聚合在一起,他们之间的关系是平等的,通过一个开放的平台实现协同合作,如同一座虚拟工厂。”

  2010年5月,“街头滑板”电动汽车项目正式启动,凯普克的首要任务是,召集一个颠覆者联盟。

  他将联盟者分为三类:第一类为股东投资者,投资成为公司股东,参与战略决策;第二类为战略合作者,在项目里某个分支领域起到重要作用;第三类为协作合作者,在某个分支领域的某个环节贡献力量。

  最初,有19家德国汽车供应商加入联盟。其中10家为股东投资者,包括凯普克的街头滑板公司,以及德国最大的汽车租赁公司速龙租车,与汽车轻质材料与热管理系统开发商雷奥公司。这10家股东共同出资230万欧元,作为项目启动资金。

  另外9家为战略合作者与协作合作者,这其中除了汽车照明制造商海拉公司、轮胎生产商邓普禄公司等几个业界巨头之外,大部分是一些鲜为人知、但拥有新锐技术的中小企业。

  半年后,凯普克的联盟阵营扩充到50多家公司,不仅覆盖了整个电动汽车产业链,甚至还包括最前沿的3D打印技术。#p#副标题#e#

  “街头滑板”的颠覆者联盟已经初具规模。但成败的关键在于,凯普克能否将这些散兵游勇有序地组织起来。低价的秘密

  在传统汽车产业组织模式中,整车厂商主导了供应链。而在凯普克的联盟中,每个供应商都将参与到“从前期设计到后期制造”的过程,从各自专业领域出发,来推动项目进度。

  凯普克首先将电动汽车的制造分解为车体设计、动力系统、温控系统和电子仪表等若干模块,每个模块由一个“工程小组”负责。其次,他完全打破了每个合作公司的组织边界,将这些公司的员工按照专业领域,分配到相应的工程小组中。

  这就意味着,一个工程小组拥有不同公司的员工,一个公司的员工分别在不同的工程小组,而前者有利于碰撞出创新的火花,后者则有助于不同模块之间的有效沟通。

  在每个工程小组内部,任何业务问题都可以摆在桌面上,以头脑风暴的方式进行讨论,最后产生一个最优方案。凯普克还让每个工程小组都指定一个负责人,由负责人向他直接汇报。如果工程小组内部意见产生分歧,凯普克领衔的管理层就会参与进来协调决策。

  然而,从模块到整车,毕竟需要整合。那么,如何让这个扁平化、分散化的组织协同整合起来?

  为此,凯普克成立了一个实验中心,专门负责各个工程小组之间的协调沟通,比如设计方案之间的匹配、零部件之间的契合。而根据项目进度的不同需要,实验中心还有权对工程小组进行整合或拆分。实验中心还利用专业的系统程序,实施项目变更管理,只要某一环节发生改变,所有工程小组都可以即时看到并做出相应调整。

  比如,“街头滑板”的电力发动机被设计在尾部,但经过整合协同后,工程师们发现将发动机前置更为合理,对于这一变更,各个工程小组在一周之内便完成了相应的调整。

  2011年9月,第一辆“街头滑板”面市。从设计图纸到原型车,凯普克只用了12个月,“如果不是我们的联盟组织,这一过程可能需要好几年,而我们的研发成本也只有传统汽车厂商的十分之一。”

  这背后,其实是供应商从附庸变为股东的角色转变,这些股东几乎是以成本价将零部件供应给“街头滑板”。这条扁平化、一体化的供应链体系,不但大幅降低了“街头滑板”的研发与制造成本,还因为联盟引入了汽车经销商,一直延伸到了销售环节,从而让“街头滑板”即使定价0.5~1.5万欧元,也有合理的利润空间。

  “街头滑板”低价的秘密,还在于凯普克采取了“电池与车分离”的模式。

  实际上,在一辆电动汽车的成本中,电池成本要占到将近一半。而电池技术也是电动汽车产业中争议最大的环节,其更新换代的频率较快。消费者买下一辆电动汽车,使用一两年后,很可能其电池就被淘汰了。这对于消费者来说,是一个巨大的隐性负担。

  因此,凯普克另辟蹊径,引入了模块化的电池管理——只卖车不卖电池,而采取租赁的方式把电池提供给用户。用户只需要根据自己的日常出行需求,来租赁不同规格的电池。

  用户不必承担电池在技术更新中被淘汰的风险,这让大众更容易接受“街头滑板”。

  曲线面市

  “街头滑板”的低价,并不意味着品质的缩水。

  每一辆“街头滑板”都配备了两个安全气囊、防抱死制动系统和电子稳定程序。它的电池电压仅60V,假如发生交通事故,这样的电压强度对于驾驶者和救援人员不会造成危险。为了提升用户体验,“街头滑板”还装备了卫星导航系统、影音娱乐系统,其自动空调系统还可以时刻保证以最节能的方式运转。

  虽然“街头滑板”拥有高性价比,但毕竟电动汽车还是新生事物,对于掏钱购买,大众仍然心存疑虑。那么,“街头滑板”如何打开市场?

  2011年9月,在德国法兰克福举办的国际汽车展中,外形小巧别致的“街头滑板”吸引了德国总理默克尔。凯普克见机向默克尔介绍了“街头滑板”一系列的环保性能。当默克尔亲自坐进驾座,打开导航系统时,屏幕中突然跳出的一只“愤怒的小鸟”!一贯严肃的女总理被逗得哈哈大笑。

  凭借德国总理的赞赏,“街头滑板”名声大震,德国邮政率先向凯普克抛来了橄榄枝。德国邮政是欧洲最大的快递和物流公司之一, 拥有庞大的汽车物流网络。凯普克明白,如果能与德国邮政达成合作,相当于打了一次免费广告,更能让消费者对“街头滑板”产生信赖感。

  但是,如果“街头滑板”品质不过硬,这也只是美梦一场。德国邮政向凯普克提出:能否为其量身打造一款用于快件和包裹运输的电动汽车?它每天必须连续行驶120公里、起停300次、具有较强的负重能力,并且质量能够保证一年工作300天以上。

  凯普克立刻成立了专门的团队,到德国街头现场调查货运司机们的需求,并对搜集起来的各项数据进行分析,然后召集各个“领导工程小组”发挥各自的专业所长,极具针对性地攻克了一个个难题。

  2012年10月,德国邮政宣布,“街头滑板”的运输车型无论在装载容量、安全性能等各个指标均已经达到他们期望的标准。2013年二季度,“街头滑板”启动了电动物流车的小批量生产, 第一辆车已经在7月正式上路,而2013年底将有50辆投入德国邮政的运输网络。

  凯普克已经开始建立商用和民用两条生产线,预计2014年将达到一万辆的产能。“还没投产,我们就已经接到5000辆的订单。”在新兴的电动汽车市场上,“街头滑板”已经向特斯拉叫板了。

科技型中小企业技术创新基金自1999年启动以来,截至2011年年底,主要支持的科技型中小企业技术创新项目、中小企业公共技术服务机构补助项目、科技型中小企业创业投资引导基金项目共立项32400项,总计划支持金额214.1986亿元,为加速高新技术产业化进程、支持科技型中小企业发展壮大做出重要贡献。国际模具及五金塑胶产业供应商协会秘书长罗百辉指出,科技型中小企业是加快科技成果转化、实现技术创新的有效载创新基金成模具企业科技创新“推进器”

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